客户成功案例

流程革命2.0—让战略落地

战略变了,流程却没有变,企业沿用以往的套路,怎么可能……

某信息技术有限公司采购管理项目

2012-03-29 16:34作者admin
【本文导读】采购量没有公司层面的整合,无法形成有优势的供应商合作;项目供应的产品没有系统研究,无法形成有竞争力的行业解决方案;没有全面业务数据整合的信息系统,无法保障项目利润的精确核算

公司背景

某信息技术有限公司作为首批进入系统集成行业的本土企业,见证、参与行业的发展全过程,已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中始终处于优势地位,业务区域遍布全国30个省(市),服务客户近400家。2010年公司四个事业部的年销售额9个多亿。

客户需求

公司在2010年以前的年度复核增长率都在30%左右,然而2010年业绩水平与上个年份持平,没有达到预期的销售目标,利润率也较大幅度的下降。

在公司各类项目快速扩张的时期,为了及时响应项目的设备需求,公司陆续成立了四个事业部。每个事业部配置自己的采购部门,管理自己业务的供应商和采购业务。但随着业务方位的扩张,大家发现不同事业部在向相同的供应商下单,但是单价却相差很大,而且这种趋势越来越严重。不同的项目都在询价、搜集设备采购授权函以及供应商合作协议的管理。供应资源的共享和规范化的更新管理该如何做,由谁来做困扰着经理层。与此同时项目设备的业主指定、采购付款不及时造成的付款条件差等设备供应问题严重吞噬着项目利润。项目信息记录不规范,传递不及时造成审批缺乏依据,项目的决算也漏洞百出。

采购量没有公司层面的整合,无法形成有优势的供应商合作;项目供应的产品没有系统研究,无法形成有竞争力的行业解决方案;没有全面业务数据整合的信息系统,无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层,企业的发展进入平台期。

解决方案

AMT咨询项目组根据该企业的管理现状和咨询项目目标,运用AMT咨询供应链管理咨询方法,理解系统集成类企业采购业务特点和供应商合作模式。梳理采购品管理策略,培训、推广战略、采购管理的业务模式。建立公司统一的采购品和供应商管理信息库。分析项目业务数据,梳理整条业务链的供应流程和信息传递规范、标准。构建全成本管理、监控的信息化体系。此次项目具体工作分以下几个步骤进行。

第一,采购策略研究

通过历史采购数据的分析,供应市场研究,对该企业的供应产品进行分类。定义关键品类,对关键品类行业产品的演进路线分析。形成行业特点的供应策略,指导项目方案设计人员做设备选型。

第二,开展供应商再谈判

做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系建设,指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判,洽谈供应市场开发事宜,合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议,明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。

第三,采购管理机制建设

系统集成类采购全成本模型的建立,分析成本构成的关键因素和影响原因。针对关键影响的原因制定应对的策略。树立采购管理的流程框架,优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程,对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲。负责核心采购品的利润贡献率。

第四,采购管理系统需求分析与建设

联合项目组确立了 “投标-深化设计-采购供应-项目结算”的系统集成项目过程,针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析,在现有的KM系统中结合费用控制项目进行集中管理。

项目价值

项目完成采购业务全景图、采购全成本模型、影响成本的关键因素和应对策略、采购品分类、供应商全生命周期管理体系、采购业务流程框架及流程清单、关键流程文件、采购信息系统需求说明书。

通过本项目,建立了公司统一的供应商管理平台,实现全公司的采购量整合,统一的采购计划管理和资金安排。实现了更高级的供应商合作,得到资金雄厚的供应商的资金支持,年终还有丰厚的返点。通过项目过程的管理,对各项目占用公司资金的情况透明化,督促项目回款,形成良好的付款条件与供应商的合作良性循环。

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