知识管理

流程革命2.0—让战略落地

战略变了,流程却没有变,企业沿用以往的套路,怎么可能……

服装企业知识管理咨询案例

2012-02-17 11:34作者admin
【本文导读】产品订单计划管理的每个环节都存在不同部门职责交叉重叠的复杂情况。只有将责任部门和配合部门分清楚,同时,对责任部门和配合部门的责任与权利、目标与资源、绩效与考核等关键指标明

X集团是一家年收入达50亿元的服装企业。其业务在近几年发展得异常迅速,全国目前已经拥有了大约5000多家门店,形成了完整的立体交叉的品牌连锁专卖体系。随着业务模式的逐渐稳固,X集团逐步形成了拥有研发公司、采购公司、生产公司和营销公司等四大公司的管理体系,集团公司主要负责对四大公司之间的业务进行管理和协调。集团公司并不满足于集团的现状,也一直在寻找将业务做得更大的办法。

随着“以客户为导向”的观念深入人心。X集团也曾试图倾力关注客户在销售终端的亲身体验,试图通过提升客户对终端服务的满意度来实现产品销售;同时,公司赋予一线员工足够的权力,并且尽可能地使组织结构扁平化,期望这些员工用自己的主动精神和工作干劲打动客户。可是,这些措施都不能解决客户真正关心的问题。实际上,这些努力只是解决了产品销售过程中“临门一脚”的问题,并不能从系统上提升X集团的业务运作能力。

AMT咨询在调查中发现,在X集团的原来的销售体系中,销售计划主要是以“订单+预测”为主的计划管理模式,而生产过程又控制在生产公司和OEM供应商手中,导致订单的混乱,销售计划的被动,失去了计划的意义。X集团逐渐意识到,以季节为主线的计划管理是X集团乃至所有服装行业企业业务运作的核心,对于快速响应市场需求,提高企业系统竞争能力有重要意义,其核心就是以市场需求为导向的产品订单管理。与人们传统的生活习惯所不同,作为一家服装企业,X集团每年会有若干个产品季,这是所有服装企业的最大特点。季节性特征明显,而且越来越细分,对市场反应速度要求越来越快,对企业各部门协作配合要求越来越高。

订单乱如麻,问题出在哪?

AMT咨询凭借多年在知识管理方面的经验发现, X集团的产品订单的管理看似人人有责,实际业务运作的组织设置和流程的设计却不尽合理。其主要表现在以下几个方面,这些也都是导致其业务模式混乱的原因:

造成产品订单的管理出现衔接缺口的重要原因,也就说明X集团没有将产品订单的管理看作一个整体系统。分公司/办事处的销售人员以为营销公司会做好预测并从整体上调配产品的销售,营销公司以为生产公司和采购公司的调度人员了解全过程,生产公司和采购公司的调度人员则认为营销公司的调配部门具备这方面的知识和能力,可实际上没有任何部门和人员是真正了解整个全过程的,大家对产品订单的计划管理都是“管中窥豹,只见一斑”。因此,X集团的管理者需要从整个产品季的产品订单计划管理上入手,从一个产品季的计划管理到六个产品季的计划管理,从而从整体上提升X集团的业务运作能力和业务管理能力。

产品订单计划管理的每个环节都存在不同部门职责交叉重叠的复杂情况。只有将责任部门和配合部门分清楚,同时,对责任部门和配合部门的责任与权利、目标与资源、绩效与考核等关键指标明确,这样才能避免由于存在职责交叉而引发许多问题。

鉴于此,X集团期望能够使用知识管理平台来加强集团的季节线的计划管理。在X集团中,其业务模式计划管理的主要对象是产品订单,计划的主要执行者是X集团下属的营销公司、研发公司、采购公司和生产公司。因此,AMT咨询认为以季节为主线的计划管理,主要是指在一个产品季中,制定好统一的产品订单执行计划,通过对一个产品季的产品订单进行计划管理,来提升集团下四大子公司之间的协同工作能力,实现X集团的向“和谐管理体系”的转变,提升X集团的系统作战能力,提高企业在激烈的服装市场中的竞争力。

计划管理的“三要素,七阶段”

在每一个产品季中,集团需要解决的核心问题如下,这些问题也是进行知识管理,实施计划管理知识平台过程中的难点:

 将营销公司、研发公司、生产公司和采购公司等四大公司之间的职能边界划分并落实到日常业务运作中;

 对集团的业务进行了一次彻底的梳理,找到了X集团业务中需要计划管理知识平台支撑的关键点,为X集团的信息化建设指明方向、提供思路、描绘愿景。

通过对业务流程的梳理和信息系统的实施,最终将四大公司的高层的管理工作与X集团日常的业务运作的核心整合在一起;

以产品季为核心的计划管理就是将一个产品季节中,各个协同部门之间的活动通过时间关联起来,明确各个部门的责任和部门与部门之间的边界,通过会议管理机制和绩效考核等手段,借助信息系统等工具,合理的分配企业的各种资源,提升企业发展的空间,减少“因工作协同的复杂性导致的中高层工作繁重而效率低下”。

以产品季为核心的计划管理其核心是产品订单。在整个产品季中,各个公司和部门的工作都是围绕着产品订单的形成、执行和考核来进行的。这就要求各个公司和部门的工作活动要有相同的节拍,并且要有相应的资源以实现产品订单所要求的目标。因此,整个业务流程梳理的工作都是围绕着活动、节拍和资源来组合进行的:

 活动:就是在一个产品季中各个公司、业务部门所从事的工作。通过对季节活动的流程梳理,X集团将一个产品季的所有活动划分为七个阶段。

 节拍:主要是描述活动之间的逻辑关系。这个节拍是以时间的先后顺序和业务的先后逻辑关系来设定的。这七个活动阶段的里程碑六个关键要素。

资源:主要是指某项活动是由哪个部门来负责完成的,还需要哪些部门来参与、支持,提供相应的配套措施。

X集团在此季节运作的“三大要素”基础上,对整个产品季的活动做了细致地分析。他们发现:如果以项目的角度来看整个季节计划体系,那么一年中公司就有6个季节项目。通过有效地项目管理的工具,如WBS,里程碑,关键路径等,能够很好地解决企业在季节运作中的难点:时间、资源、部门之间得的协调问题。

以产品季为核心的计划管理主要围绕一个产品季,梳理以产品为主线的各个部门之间协作的工作流程。将以季节产品为主线的计划管理分为七个阶段:需求分析、产品开发、评审订货、产品组织、销售推广、总结考核。每个阶段又由若干子项活动组成。每项活动主要关注开始时间、结束时间、前一项活动、后续活动、主要责任部门和配合部门等要素。

平台的IT实施

X集团知道,前面所有的来之不易的成果并不是稳固的。只有利用IT系统对这些成果进行“固化”才意味着企业改革的成功。因此,X集团在进行计划管理知识平台的建设过程中,时刻注意计划管理流程梳理和IT实现紧密结合。他们打算以变革管理的方法,用6-7个月左右时间推行以季节为主线的计划管理,搭建支撑计划管理的体系。

通过计划分明、重点突出的工作,X集团逐步落实以产品季为核心的计划管理中七个阶段业务活动,每个阶段由若干项活动,关注时间、前项活动、后项活动以及责任部门和配合部门,协调运营体系,最终在总体上达到提高组织效率和个人效率的目标。

对于集团中的每个角色,计划管理知识平台都能够最大化其价值:

高层:桌子上有一张全年的工作计划,能看到所有的工作进展

 中层:有一份自己的计划,并且能看到相关的工作进展

 基层:都能明确自己的工作,并且知道相应的工作标准

新员工:能看到以前所有的工作记录和知识积累

X集团希望通过IT系统,员工能在可见的价值基础上逐步深化应用,持续改进,逐渐形成和强化集团内部的核心竞争能力。所以,AMT咨询认为,以季节为主线的计划管理知识平台对IT系统需求的实质是一个能支持多项目管理和知识管理的系统工作平台,以满足计划管理在事前、事中、事后的计划控制以及知识沉淀的需要。

事前:需要一套计划管理系统。能为与季节相关的所有相关人员制定一个公司统一的工作计划,并且为每个部门,每个人分级得到相应的分计划。

事中:需要一套工作管理系统。根据计划,用工作流为每个人分配相应的工作,并且把每个人工作的过程和结果记录下来,让所有人知道工作进展和状态,同时为每一步工作制定相应的工作模板,制定一个统一的工作标准。

事后:需要一套分析评价系统。能分析总结经验,在业务运作中沉淀知识,并对每个人做出正确的工作评价。

在系统平台的建设过程中,X集团始终保持着3个侧重点:首先是从业务运营层面解决协调问题,其次是将管理方案与IT实现紧密结合,切实落实到系统中,使目标真正可达成,方案可执行。第三是将方案设计过程看成推动变革的过程,为平台的推广提前做出考虑。

由于大型信息系统的实施是一个非常复杂的过程,对于知识管理系统这样涉及大量用户的系统实施尤其要注重由于人们的工作平台切换带来的不利影响。为了避免这些问题,X集团在项目推进的总体思路上采取了“总体把控、小步快跑、持续见效”的原则,从容易见效而实施难度小的地方开始逐步拓展,保证项目实施的顺利进行。

集团的管理层清楚地知道:这个项目必须得成功。所以在实施之前,X集团的IT部门与管理层做了通盘的考虑。统计了所有网点人员的相关信息,包括他们的学历、职位等,分析他们的思维模式和观念,然后把所有的网点分为三个层面。第一个层面是那些业务能力比较强、有管理思维方式的网点。第三个层面是非常顽固、不愿变革的网点,而处于两者之间的为第二个层面。第二个层面是最多的,他们实际上是希望参与信息化项目的,但是由于不了解和比较谨慎的缘故,所以一直保持着观望的态度。首先在第一个层面网点中实施成功,然后让第一个层面的去影响第二个层面的网点,因为网络是相通的,第二个层面的网点会主动找到我们提出信息化需求,积极参与到信息化建设当中来。第三个层面在大多数网点成功实施之后,也会比较容易被说服。与此同时,也确定了在哪个时段来完成第一个层面的建设工作,然后通过谁把信息传达给第二个层面,从而影响他们。不是通过高层管理者充当传播者的角色,而是让中层管理者、我们系统的使用者去影响第二个层面,让他们意识到信息化带来的业务层面上的价值。经过不到半年的时间,第二个层面的人员也积极地加入到信息化系统的建设和使用当中来。第三层面的网点目前也基本上融入进来了。这是由于这套“总体把控、小步快跑、持续见效”的策略,整个推行的过程还是很成功的。

计划管理知识系统的价值

X集团作为拥有1万8000名员工、分支机构遍布全国各地、多元化发展的集团型企业,没有任何系统能够像协同办公知识管理系统这样,深刻影响每个子公司、每个分支机构、每个部门、每个人的日常工作,没有任何系统能够像计划管理知识平台这样,将集团所有的人、所有的事、所有的工作纳入视野,通过知识管理,综合管理每个员工的工作计划、工作过程和工作结果,促进不同公司、不同部门、不同人员之间信息的传递、思想的交流,没有任何系统能够像协同办公知识管理系统这样,为X集团建立一个稳定、可积累的知识架构,促进知识、经验在X集团内部的共享和积累,形成X集团长期、稳定发展的强大基石。

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